ภูมิคุ้มกันและความใส่ใจ ดีเอ็นเอต้านวิกฤต ของดอยคำ

0

SMmagonline – วิกฤตโควิด-19 ทำให้ทุกคนกลับมามีสติ เมื่อโรคระบาดแทบจะฉุดทุกอย่างให้กลับมาปรับค่าเริ่มต้นกันใหม่ ไม่ว่าจะเป็น เศรษฐกิจ สังคม โดยเฉพาะอย่างยิ่งธรรมชาติ รวมไปถึงมนุษย์ที่ต้องปรับวิถีใหม่ในการดำเนินชีวิต ซึ่งคงไม่มีใครปฏิเสธว่า ทั้งธุรกิจวิถีชีวิตในสังคมและธรรมชาติ ณ วันนี้กำลังเริ่มต้นก้าวใหม่ก้าวที่จะต้องเดินต่อไปท่ามกลางเชื้อโควิด-19 ที่ถูกกดให้ลดความร้ายแรงลงด้วยภูมิคุ้มกันจากทั้งร่างกาย จิตใจและเศรษฐกิจที่กลายเป็นกิจกรรมที่คาดการณ์ไม่ได้ของมนุษย์ไปแล้ว

บางธุรกิจได้รับผลกระทบในเชิงบวกจากวิกฤตครั้งนี้ แต่หลายธุรกิจก็แทบจะเอาตัวไม่รอด แต่สำหรับ บริษัท ดอยคำผลิตภัณฑ์อาหาร จำกัด นั้น พิพัฒพงศ์ อิศรเสนา ณ อยุธยา กรรมการผู้จัดการใหญ่ ผู้ซึ่งตลอดช่วงเกือบ 2 ปี ที่มีโควิด-19 ยังคงเข้าไปทำงานทุกวันอย่างต่อเนื่อง แม้จะมีนโยบายให้พนักงานทำงานที่บ้าน หรือ Work from Home เพื่อความปลอดภัย ด้วยความเชื่อของการเป็นผู้นำที่ต้องเฝ้าติดตามและเร่งสร้างภูมิคุ้มกันขององค์กรจากภายในซึ่งต้องอาศัยภาวะผู้นำในการขับเคลื่อนให้เกิดผลแบบเร่งด่วนในภาวะวิกฤต

“ตั้งแต่การระบาดของโควิด-19 ระลอกแรก บอกเลยว่าไม่ว่าใครก็ปรับตัวไม่ทัน ไม่รู้อะไรจะเกิดขึ้น แล้วข่าวก็เข้ามามากมายทุกทาง แต่สุดท้ายสิ่งหนึ่งที่ทำให้ทุกคนได้เรียนรู้เหมือนกันได้คือ โลกนี้เป็นไปตามหลักพุทธศาสนา สูงสุดคืนสู่สามัญ มนุษย์ที่คิดว่าจัดการควบคุมได้ทุกอย่าง แต่สุดท้ายธรรมชาติก็มาเอาคืน แค่ 2 ปีที่มีโควิด หากหันไปมองจะเห็นเลยว่าการที่มนุษย์หยุดกิจกรรมทำให้ธรรมชาติฟื้นฟูดีขึ้น”

พิพัฒพงศ์ ยกตัวอย่างสภาพอากาศที่อำเภอฝาง จังหวัดเชียงใหม่ ที่ตั้งโรงงานหลวงฯ ที่ 1 ของดอยคำ ที่สภาพอากาศกลับมามีฝนตกต้องตามฤดูกาลอย่างสัมผัสได้ หรือแม้แต่สถานที่ท่องเที่ยวดังๆ ของไทยที่เคยมีคนหนาตา โดยเฉพาะใกล้ๆ กับกรุงเทพฯ ทั้งหัวหิน บางแสน พัทยา น้ำทะเลก็กลับมาใสสะอาดกันถ้วนหน้า “แล้วผมก็หวังว่าสิ่งที่เราต้องเผชิญกับโรคระบาด ทุกอย่างที่เกิดขึ้นแล้วนี้จะทำให้เรารู้ว่า จากนี้ไปเราควรทำอะไร การตัดสินใจในอนาคตต้องตัดสินใจบนอะไร สำหรับดอยคำสรุปได้ ณ ตอนนี้ว่าเราอยู่แบบเดิมไม่ได้ เพราะสถานการณ์เปลี่ยนทุกวัน การปรับตัวต้องปรับทุกวัน โดยโลกมีเวลาให้ทุกคนเท่ากันไม่เกิน 24 ชั่วโมง”

หนึ่งในนโยบายที่ พิพัฒพงศ์ ประกาศในการประชุมใหญ่ประจำปีของผู้บริหารดอยคำจากทุกพื้นที่ที่เดินทางเข้ามาประชุมพร้อมกันในกรุงเทพฯ เมื่อในเดือนตุลาคม 2564 นี้ คือ “จากนี้ไปโควิด-19 จะไม่เป็นเหตุผลของการหยุดชะงักของการดำเนินธุรกิจ โดยให้ผู้บริหารแต่ละฝ่ายร่วมช่วยกันคิดหาวิธีการดำเนินงานในแต่ละส่วน เพื่อประสิทธิภาพในการทำงานของทุกฝ่าย”

ทั้งนี้ ดอยคำ ไม่เคยอยู่ในความประมาท นับตั้งแต่โควิด-19 ระลอกแรกจนถึงระลอกล่าสุด และในฐานะผู้นำ พิพัฒพงศ์ ให้ความสำคัญที่จะป้องกันแม้ในจุดที่ระดับผู้นำองค์กรคนอื่นอาจจะคิดว่าไม่ใช่เรื่องสำคัญ ถึงขั้นที่ผู้นำสูงสุดขององค์กรต้องลงไปสื่อสารกับพนักงานทุกระดับด้วยตัวเอง อย่างการฉีดวัคซีน โดยมองว่าถ้าวัคซีนคือภูมิคุ้มกันซึ่งแม้แต่ธุรกิจเองก็ต้องการภูมิคุ้มกัน ฉะนั้นการสร้างภูมิคุ้มกันให้กับทุกคนถือเป็นเรื่องสำคัญเช่นกัน

“เราต้องดูแลคนของเราให้ดี ทำความเสี่ยงให้ลดลง โชคดีตลอดเวลาที่ผ่านมาในโรงงานหลวงฯ ไม่เคยมีการพบผู้ติดเชื้อเลย ทำให้ดอยคำได้รับรางวัล IPHA (Industrial and Production Hygiene Administration) เป็นสถานประกอบการที่ปฏิบัติตามมาตรการควบคุมติดตามและป้องกันการปนเปื้อนของโควิด-19”

พิพัฒพงศ์ เสี่ยงเดินทางไปโรงงานหลวงฯ ทุกแห่ง เพื่อสื่อสารเรื่องวัคซีนด้วยตัวเอง ในช่วงที่ข้อมูลเรื่องวัคซีนมีล้นและสับสนตั้งแต่มีการระบาดในช่วงแรกๆ และกระแสการตอบรับวัคซีนของคนส่วนใหญ่เป็นลบมากกว่าบวก โดยไปเล่าว่าการฉีดวัคซีนเป็นอย่างไร และสั่งการให้หน่วยงานที่เกี่ยวข้องประสานงานเรื่องวัคซีนสำหรับพนักงานทันทีเมื่อมีประกาศจากรัฐบาลและเป็นกลุ่มแรกๆ ที่ตอบรับการฉีดวัคซีน ทำให้พนักงาน ทั้งส่วนสำนักงานและโรงงานเป็นกลุ่มแรกๆ ในสังคมที่เข้าถึงวัคซีน

“ผมเทคชั่นทุกอย่าง ไม่ได้ทำอะไรข้ามขั้น แต่ตอบรับเร็ว หมดพร้อมมาก็กระตุ้นทุกคนทำประกันสังคม ม.33 มีช่องทางไหนเปิดรีบส่งข้อมูลเราเซ็ตวอร์รูมที่บริษัทผลักดันเรื่องนี้ ทุกอย่างเราไม่นิ่งนอนใจไม่ว่าในกรุงเทพฯ หรือต่างจังหวัด เพราะฉะนั้นเราจะได้วัคซีนเป็นล็อตแรกๆ เพราะไม่มองว่าเป็นแค่หน้าที่ของพนักงานที่ต้องรู้และทำกันเองแม้ความจริงจะเป็นเช่นนั้นก็ตาม”

อีกเหตุผลสำคัญเพราะ “เรื่องของชีวิตคน สำคัญเสมอ ผมคิดตลอดเวลาว่า ฅนดอยคำคือญาติผม คือพี่น้องผม” การเกิดกระแสคนปฏิเสธวัคซีน ด้วยเหตุผลความกลัวต่างๆ นานาจากข้อมูลที่รับมา ที่หลายคนอาจจะมองเห็นเรื่องเล็ก แต่ที่ดอยคำไม่ปล่อยผ่าน

“มีคนกลัวฉีดแล้วตาย ถึงขนาดถามผมว่า “ถ้าเป็นคุณพ่อคุณพงศ์ จะให้ฉีดหรือเปล่า” คุณพ่อผมอายุ 93 ปี ผมพาคุณพ่อไปฉีด ตกเย็นยังว่ายน้ำได้ไม่มีไข้เลย สบายมาก ก็เป็นโอกาสให้ข้อมูลกลับ เพิ่มเรื่องการเตรียมตัวไปฉีด ก็ให้งดเครื่องดื่มบำรุงกำลัง เหล้า กาแฟ ดื่มน้ำให้เยอะ ช่วยลดความกลัวไปได้ ปัญหาพวกนี้ก็มาจากการเสพข้อมูลมากไป ก็ต้องเอาความเป็นผู้นำไปทำเป็นตัวอย่าง เรื่องที่เกี่ยวกับชีวิตคนเราไม่มองเป็นเรื่องเล็ก”

ขณะที่หากหันกลับมาที่ภูมิคุ้มกันด้านการค้า ซึ่งในปี 2563 ดอยคำมีกำไรสุทธิเพียง 3 ล้านบาท ช่วงครึ่งปี 2564 บริษัทฯ เคยประเมินกันว่าจะคาดทุนประมาณ 30 ล้านบาท แต่หลังจากนั้นกลับสามารถทำยอดขายได้ดีจนถึงไตรมาส 3 ปีนี้ก็ปรับคาดการณ์ยอดขายใหม่คาดว่าจะกำไรได้กว่า 100 ล้านบาท โดยปกติบริษัทฯ มียอดขายต่อปีประมาณ 1,700 ล้านบาท

การพลิกสถานการณ์ให้ดีขึ้นได้ ไม่ใช่เรื่องบังเอิญ พิพัฒพงศ์ เชื่อว่าส่วนแรกเริ่มจากการที่ดอยคำ ถือเป็นแบรนด์ที่มีภูมิคุ้มกันในตัวมาแต่เดิมอยู่แล้ว จากการดำเนินงานตามศาสตร์พระราชา เน้นการพัฒนาอย่างยั่งยืน ซึ่งไม่ได้ตั้งอยู่บนการทำกำไรสูงสุด จึงแทบจะทำให้ในแต่ละส่วนภายใต้ห่วงโซ่ดอยคำ มีภูมิคุ้มกันที่ดีในตัวอยู่แล้ว

ไม่ว่าจะเป็นการเลือกที่นำผลกำไร 30% ที่จะรอปันผลให้ผู้ถือหุ้นมาเป็นต้นทุนการซื้อวัตถุดิบจากเกษตรกรตั้งแต่ต้นทางของห่วงโซ่ธุรกิจ เพื่อให้เกษตรกรมีแรงใจและใส่ใจกับการดูแลคัดสรรผลผลิตที่ดีเพื่อส่งป้อนเข้าโรงงานตั้งแต่ต้นทาง การดำเนินธุรกิจด้วยการพัฒนาผลิตภัณฑ์และแบรนด์ภายใต้แนวคิด One Step Ahead ด้วยความเชื่อว่า ถ้าไม่เป็นหนึ่งในด้านใดด้านหนึ่งก็จะแข่งขันและอยู่ในธุรกิจลำบาก การดำเนินงานภายใต้แบรนด์ที่ดีมีมาตรฐานที่คนวางใจ และมีกิจกรรมที่ช่วยเหลือสังคมมาอย่างต่อเนื่องนอกจากการช่วยเหลือเกษตรกร ซึ่งเป็นจุดกำเนิดของแบรนด์ที่รู้จักมานาน และที่ขาดไม่ได้คือการปรับตัวทำตลาดให้สอดคล้องกับสถานการณ์เพื่อตอบสนองผู้บริโภคอย่างใกล้ชิด

“เราซื้อวัตถุดิบจากเกษตรกรสูงกว่าที่อื่น เพื่อลดความเสียหายของวัตถุดิบ ซึ่งส่งผลไปถึงการลดปริมาณขยะตั้งแต่ต้นทาง มีผลิตภัณฑ์ที่หลากหลายโดยเฉพาะในกลุ่มสินค้าที่เป็นครอบครัวมะเขือเทศ ไม่มีใครมีผลิตภัณฑ์หลากหลายเท่าดอยคำ หรือในผลิตภัณฑ์อื่น อย่างน้ำผึ้งและลูกค้าซื้อสินค้าเราเพราะคุณภาพ โดยที่เราไม่ต้องกระตุ้นยอดขายด้วยการลดราคา”

ส่วนด้านการตลาด นอกจากปรับตัวสู่ออนไลน์ในช่วงโควิด-19 มากขึ้น ยังมีแผนขยายตลาดออนไลน์ที่เข้ากับพฤติกรรมกลุ่มลูกค้าที่หลากหลายด้วยการแตกเซ็กเมนเทชัน ส่งรถสินค้าเข้าถึงหมู่บ้านเป็นฟิสิเคิลสโตร์แบบเคลื่อนที่แต่พ่วงบริการออนไลน์ที่ให้ผู้บริโภคได้ทดลองใช้และเรียนรู้เพื่อแนะนำบริการใหม่ๆ เตรียมเปิดเอ็กพีเรียนซ์ สโตร์ในศูนย์การค้าครอบคลุมสี่มุมเมืองของกรุงเทพมหานคร ที่เสริมด้วยระบบการค้าออนไลน์ รวมถึงเตรียมระบบแชตแอนด์ชอปเพื่อให้ผู้บริโภคสั่งซื้อได้ตามความต้องการและสะดวกต่อการสั่งซื้อ

เช่นเดียวกับการสื่อสารกับผู้บริโภคก็ปรับเข้าสู่โลกออนไลน์ผ่านโซเชียลมีเดียแพลตฟอร์มต่างๆ เกาะติดทุกกระแสที่ผู้บริโภคให้ความสนใจ ไม่เว้นแม้กระทั่งในช่วงที่กระแสซีรีส์วายเป็นที่นิยมก็ยังมีการสร้างแบรนด์อะแวร์เนสและเอ็นเกจเมนท์กับผู้บริโภคผ่านอินฟลูเอนเซอร์คนดังจากกระแสวาย อาทิ ไบร์ท วชิรวิชญ์ ชีวอารี และ วิน เมธวินโอภาสเอี่ยมขจร หรือ ไบร์ทวิน ที่โซเชียลคุ้นเคย ฯลฯ

“ตอนนี้ทุกคนควรจะตระหนักได้จริงๆ แล้วว่า ประเทศไทยเป็นแหล่งผลิตอาหารของโลกจริงๆ เหมือนที่พระบาทสมเด็จพระเจ้าอยู่หัวรัชกาลที่ 9 เคยรับสั่งไว้ แล้วเราสามารถเป็นครัวของโลกได้จริง และถ้าเราดำเนินงานภายใต้ปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียง ซึ่งจะต้องมีภูมิคุ้มกัน เราจะผ่านวิกฤตและยั่งยืนได้”

อย่างไรก็ตาม พิพัฒพงศ์ย้ำว่า ภายใต้การดำเนินงานตามศาสตร์พระราชา ซึ่งใช้เป็นแนวทางหลักแล้วนั้น ในแง่ของการดำเนินการจากนี้ไป องค์กรต้องพร้อมปรับและต้องเปลี่ยนแปลงตัวเองด้วยการคิดและทำให้เร็วขึ้น ขณะที่ผู้นำต้องคิด นำ และทำจริง เพราะการคิดแต่ไม่ทำก็จะไม่เกิดผลประโยชน์ใดๆ ขึ้นเลย อีกทั้งต้องเปิดใจกว้าง รับฟัง รับรู้เพื่อให้ทันต่อเหตุการณ์โดยไม่สามารถอยู่เฉยได้อีกต่อไป และจะช่วยให้รับมือและผ่านวิกฤตต่างๆ ได้

ติดตามข่าวการตลาดและข่าวธุรกิจเพิ่มเติม คลิก

Share.